Bei einem Kunden aus der Telko-Branche sind UX-Kennzahlen irgendwann in die Tantiemen des Vorstands eingeflossen. Nicht über Nacht, sondern nach fast einem Jahrzehnt sauber aufgesetztem Tracking. Das ist der Moment, in dem UX in einem Unternehmen wirklich ankommt: wenn eine Research-Zahl das Gehalt der Führungsebene beeinflusst. Kein Pitch-Deck der Welt schafft das, was diese eine Verankerung geschafft hat.

Genau deshalb ärgert mich die Zahl, die in fast jedem Argument für mehr Research-Budget auftaucht: Jeder investierte Euro in UX bringe hundert zurück, meistens mit dem Zusatz „laut Forrester". Wer ihr nachgeht, landet nach drei, vier Klicks bei einem Artikel, der einen anderen Artikel zitiert, der wiederum auf einen kostenpflichtigen Report von 2016 verweist, den kaum jemand gelesen hat. Diese Zahl braucht niemand, der den Wert von UX Research ernsthaft belegen will. Sie ist sogar schädlich, weil sie beim ersten kritischen Nachfragen zusammenfällt und das ganze Argument mitreißt.

Was stattdessen trägt, lässt sich belegen. Und es beginnt mit einer besseren Frage: Was am Wert von UX Research ist wirklich nachprüfbar, und was wird einfach nur oft wiederholt?

Das Wichtigste in Kürze

• Die „1 Euro rein, 100 Euro raus"-Zahl für UX lässt sich bis heute nicht auf eine nachprüfbare Studie zurückführen.

• Das stärkere Argument fürs Management heißt nicht „Rendite versprechen", sondern „Risiko sichtbar machen".

• Fünf Testnutzer:innen finden im Schnitt rund 85 % der Usability-Probleme, wissenschaftlich belegt seit 1993.

• Design-starke Unternehmen wachsen laut McKinsey deutlich schneller als der Wettbewerb, aber „Design" ist nicht dasselbe wie „UX Research".

• Selbst die eigene ROI-Fallsammlung von Nielsen Norman Group hält bei genauer Prüfung nur teilweise, was sie verspricht.

• Eigene Daten aus Support, Produkt und Vertrieb überzeugen mehr als jede fremde Branchenzahl.

• Ein Telko-Kunde hat UX-Kennzahlen über fast ein Jahrzehnt so verankert, dass sie in die Vorstands-Tantiemen einflossen.

  
  

Woher die 100x-Zahl kommt, und warum die Spur sich verliert

Die gängigste Version lautet: Forrester hat herausgefunden, dass jeder Dollar in UX hundert Dollar zurückbringt, eine Rendite von 9.900 Prozent. Die Zahl wird in Blogartikeln, LinkedIn-Posts und Pitch-Decks seit Jahren weitergereicht. Fast immer ohne Link zur Originalquelle.

Der wahrscheinlichste Ursprung ist ein Forrester-Report von 2016 mit dem Titel „The Six Steps For Justifying Better UX". Der Report kostet knapp 1.500 Dollar und ist damit für die meisten, die die Zahl zitieren, nie im Original einsehbar gewesen. Eine zweite mögliche Quelle ist eine Aussage von Dr. Susan Weinschenk, wonach ein Fehler nach der Entwicklung hundertmal teurer zu beheben ist als davor, was wiederum lose auf ältere Kostenmodelle aus der Softwaretechnik der 1980er-Jahre zurückgeht. Beide Spuren enden in derselben Sackgasse: eine plausible Grundidee, aber keine Studie, die man selbst nachlesen und prüfen kann.

Das ist kein Einzelfall in der IT-Welt. Der Standish Group CHAOS Report zu gescheiterten IT-Projekten wird seit den Neunzigern in fast jeder Projektmanagement-Präsentation zitiert. Robert Glass hat 2006 in den Communications of the ACM detailliert nachgewiesen, dass die Methodik des Reports nie offengelegt wurde und die Zahlen deutlich unzuverlässiger sind, als ihre Verbreitung vermuten lässt. Wenn selbst ein derart etabliertes Zitat einer akademischen Prüfung nicht standhält, lohnt es sich, auch die eigenen Lieblingszahlen noch einmal anzuschauen.

Was an UX Research tatsächlich belastbar ist

Zwei Dinge lassen sich wirklich belegen, wenn auch anders, als der Pitch-Deck-Klassiker suggeriert.

Kleine Stichproben sind robuster, als viele denken

Ein häufiger Einwand gegen qualitative UX Research: Fünf oder acht Nutzer:innen sind doch viel zu wenig, um irgendetwas zu beweisen. Genau das hat Jakob Nielsen zusammen mit Thomas K. Landauer bereits 1993 in einem mathematischen Modell untersucht, veröffentlicht auf der CHI-Konferenz der ACM. Ihr Ergebnis: Mit fünf Testnutzer:innen lassen sich im Durchschnitt rund 85 Prozent der vorhandenen Usability-Probleme aufdecken. Mehr Teilnehmende bringen zwar noch mehr Funde, aber mit stark abnehmendem Grenznutzen.

Diese Zahl ist seit über dreißig Jahren eine der meistzitierten in der Usability-Forschung, und sie wurde seitdem auch kritisch diskutiert. Manche Studien zeigen niedrigere Trefferquoten bei komplexeren Systemen. Für die Grundaussage bleibt sie trotzdem tragfähig: Qualitative Research mit kleinen Stichproben ist keine Notlösung, sondern eine methodisch fundierte Vorgehensweise, solange die Qualität der Durchführung stimmt. Das ist gerade dann wichtig, wenn ein Product Owner fragt, warum ihr für eine Entscheidung nicht gleich 500 Personen befragt.

Design zahlt sich aus, nur eben nicht als „UX Research" allein

McKinsey hat 2018 in der Studie „The Business Value of Design" 300 börsennotierte Unternehmen über fünf Jahre untersucht, in drei Branchen, mit über 100.000 erfassten Design-Entscheidungen. Ergebnis: Unternehmen im obersten Viertel des daraus entwickelten Design Value Index wuchsen im Umsatz um 32 Prozentpunkte stärker als ihre Branchenkonkurrenz und erzielten eine um 56 Prozentpunkte höhere Aktionärsrendite.

Das ist eine der solidesten Zahlen, die es zum Thema gibt. Ein Caveat gehört aber dazu: McKinsey misst „Design" im weiten Sinn, inklusive Produktdesign, Service-Gestaltung und Organisationsstruktur. UX Research ist ein Teil davon, nicht das Ganze. Wer diese Zahl 1:1 als „Research bringt 32 Prozent mehr Umsatz" verkauft, macht genau den Fehler, den wir am Anfang dieses Artikels kritisiert haben: eine Zahl aus dem Kontext lösen, in dem sie entstanden ist.

Sogar die eigene Referenz der Branche hält nur teilweise

Nielsen Norman Group, eine der angesehensten Adressen im Feld, führt seit Jahren eine Sammlung von Fallstudien zum Thema Usability-ROI. Ross Unger hat diese Sammlung 2019 für das Fachmagazin Boxes and Arrows im Detail geprüft, Fall für Fall. Sein Befund war gemischt. Einige Fälle sind wirklich sauber belegt, etwa bei Performance Bikes, Macys.com oder eBags, wo sich Usability-Maßnahme und finanzielles Ergebnis klar zuordnen lassen. Bei einem großen Teil der übrigen Fälle fehlt dagegen etwas Entscheidendes: die Kosten der Maßnahme selbst. Ein Umsatzplus von hundert Prozent klingt beeindruckend, sagt aber nichts über die tatsächliche Rendite, solange niemand die Investitionssumme dagegenrechnet.

Das ist keine Kritik an NN/g. Es zeigt eher, wie schwer gute ROI-Belege in der Praxis zu bekommen sind, selbst für eine Organisation mit jahrzehntelanger Erfahrung und offenem Zugang zu eigenen Kundendaten. Wer selbst einen internen Business Case baut, sollte diese Messlatte kennen, bevor er sie an andere anlegt.

Warum UX Research kein Umsatzversprechen ist, sondern Risikomanagement

Hier kommt der eigentliche Punkt dieses Artikels. Die stärkste Art, den Wert von Research zu begründen, ist nicht das Versprechen einer Rendite. Es ist das Sichtbarmachen eines Risikos. Ein Produkt, das an den Bedürfnissen der Zielgruppe vorbeigeht, ist nicht einfach eine verpasste Chance. Es ist ein aktiver Kostenfaktor, auf drei Ebenen gleichzeitig.

Erstens Entwicklungskosten: Zeit und Budget fließen in Features, die niemand nutzt. Zweitens Betriebskosten: Jedes vermeidbare Usability-Problem erzeugt Support-Anfragen, die Geld kosten, Anfrage für Anfrage. Drittens, und am teuersten, Vertrauenskosten: Kund:innen, die einmal an einem Produkt gescheitert sind, kommen selten ein zweites Mal, und dieses verlorene Vertrauen lässt sich kaum zurückkaufen.

Dieser Rahmen hat einen Vorteil, den keine ROI-Zahl bietet: Er lässt sich nicht widerlegen, sobald jemand im Management kurz nachrechnet. Eine Renditezahl kann man anzweifeln, herunterrechnen, mit einer anderen Studie kontern. Aber niemand kann seriös behaupten, dass ein Produkt ohne jede Nutzerforschung genauso sicher entwickelt wird wie eines mit. Die Frage ist nicht mehr, ob Research Risiko reduziert, sondern nur noch, wie viel wovon. Und diese Frage lässt sich mit den eigenen Daten des Unternehmens beantworten, statt sie aus einer fremden Branchenstudie zu importieren.

Damit verschiebt sich das ganze Gespräch. Weg von „Beweise mir, dass sich das lohnt", hin zu „Wie viel Risiko wollen wir uns leisten". Das ist eine Frage, die Entscheider:innen aus jedem anderen Bereich ihres Geschäfts kennen, von der IT-Sicherheit bis zur Produkthaftung. UX Research dockt damit an eine Denkweise an, die im Management längst etabliert ist. Warum sich dieser Sprachwechsel lohnt, haben wir in UX Research als Risikomanagement ausführlicher beschrieben.

In meiner Arbeit als UX-Beraterin erlebe ich diesen Rahmenwechsel regelmäßig als Türöffner. Ein CTO, der der 9.900-Prozent-Zahl zu Recht misstraut, hört bei „vermiedenes Risiko" anders zu, weil er das Konzept aus dem eigenen Projektmanagement kennt.

Warum das Telko-Beispiel die Ausnahme bleibt

Der Fall aus dem Einstieg funktioniert, weil das Unternehmen willens und in der Lage war, ein Messsystem über Jahre durchzuhalten. Zwei Messungen pro Jahr, methodisch sauber, über fast ein Jahrzehnt. Sobald eine Zahl das eigene Gehalt beeinflusst, wird sie ernst genommen, und aus dieser Ernsthaftigkeit wird mit der Zeit ein Mindset, das UX nicht mehr als Kür behandelt.

Nur: Die meisten Unternehmen kommen nie an diesen Punkt. Nicht, weil ihnen der Wille fehlt. Sondern weil das System dahinter selten sauber aufgesetzt wird.

Was den meisten Unternehmen fehlt

Der Unterschied liegt fast immer an den Messpunkten. Wirksames UX-Tracking braucht kleine, gezielte Umfragen genau am Moment of Truth der Journey, dort, wo Kund:innen ihr Erleben direkt wiedergeben können. Es braucht Tracking in Website und Software, damit klar wird, was Menschen tatsächlich tun, nicht nur, was sie in einer Befragung angeben. Und es braucht einen strukturierten Identifier, über den sich diese qualitativen Daten mit den Businessdaten verknüpfen lassen.

Der letzte Schritt ist der schwierigste. Umfragen aufzusetzen ist machbar. Tracking einzurichten ist machbar. Beides sauber und dauerhaft miteinander zu verknüpfen, sodass ein belastbares System entsteht und keine Ansammlung einzelner Datentöpfe, das ist die eigentliche Hürde. Wer sie nimmt, hat einen Business Case, der sich kaum noch wegdiskutieren lässt, weil er direkt aus den eigenen Zahlen kommt.

Wie du einen internen Business Case baust, der auf eigenen Daten steht

Ein Business Case, der auf fremden Branchenzahlen aufbaut, ist beim ersten kritischen Nachfragen erledigt. Einer, der auf den eigenen Daten des Unternehmens beruht, hält deutlich länger. So gehst du vor:

1. Sammle, was schon da ist. Support-Tickets, Abbruchraten im Checkout, Rückfragen im Vertrieb, Reklamationen. Diese Daten existieren in den meisten Unternehmen bereits, sie werden nur selten mit UX-Problemen in Verbindung gebracht.

2. Rechne die Kosten der aktuellen Situation aus. Wie viele Support-Anfragen entstehen durch ein bestimmtes Interface-Problem, und was kostet eine Anfrage im Schnitt? Diese Zahl kennt meist das Support-Team, nicht das UX-Team.

3. Führe eine kleine Studie durch, bevor du eine große forderst. Fünf bis acht Nutzer:innen, ein klar abgegrenztes Problem, ein greifbares Ergebnis. Die Nielsen-Landauer-Zahl von oben gibt dir die methodische Rückendeckung dafür.

4. Sprich in der Sprache der jeweiligen Stakeholder. Ein CTO denkt in Entwicklungsaufwand und technischer Schuld, ein Vertriebsleiter in Abschlussraten, eine Finanzabteilung in vermiedenen Kosten. Dieselbe Studie lässt sich für alle drei unterschiedlich framen.

5. Dokumentiere das Ergebnis, bevor du zur nächsten Studie übergehst. Ein einziger sauber belegter interner Fall wiegt mehr als zehn zitierte Branchenstudien, weil niemand im eigenen Haus dessen Herkunft anzweifelt.

   
   

Welche UX-Metriken beim Management wirklich ankommen

Nicht jede UX-Metrik überzeugt auf Vorstandsebene gleich gut. System Usability Scale und Task-Success-Rate sind für das UX-Team selbst nützlich, sagen einem CFO aber wenig. Wirksamer sind Metriken, die sich direkt in bekannte Geschäftskennzahlen übersetzen lassen: Abbruchrate im Bezahlprozess, durchschnittliche Bearbeitungszeit einer Support-Anfrage, Zeit bis zur ersten erfolgreichen Nutzung eines neuen Features.

Der Unterschied liegt nicht in der Qualität der Metrik, sondern in der Übersetzungsarbeit. Eine Task-Success-Rate von 62 Prozent ist für sich genommen abstrakt. Dieselbe Zahl, übersetzt in „38 Prozent der Nutzer:innen brechen den Prozess ab und rufen stattdessen den Support an", ist für jede Führungsebene sofort verständlich, weil sie an eine bekannte Kostenstelle andockt. Wie sich UX-Metriken strategisch nutzen lassen, vertiefen wir im Workshop Effizienter Umgang mit UX-Metriken und strategischer Datennutzung.

Fazit

Die 100x-ROI-Zahl für UX Research wird noch lange in Pitch-Decks auftauchen, weil sie einfach und griffig ist. Belastbar ist sie nicht. Was stattdessen trägt: robuste Methodik, die sich wissenschaftlich nachweisen lässt, Studien mit transparenter Methodik wie der McKinsey Design Value Index, richtig eingeordnet, und vor allem die eigenen Daten des Unternehmens.

Der wichtigste Schritt ist aber kein Zahlen-, sondern ein Rahmenwechsel. Wer aufhört, Research als Umsatzversprechen zu verkaufen, und anfängt, es als Risikomanagement zu positionieren, führt ein Gespräch, das im Management ankommt. Nicht „Beweise mir, dass sich das lohnt", sondern „Wie viel Risiko wollen wir uns leisten". Wer intern für mehr Research-Budget kämpft, ist mit diesem Rahmen und einem eigenen, kleinen, sauber dokumentierten Fall besser beraten als mit der x-ten fremden Studie.

Wie sich UX konsequent als Risikofaktor auf Entscheidungsebene positionieren lässt, zeigen wir im Workshop UX als Risikomanagement.

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Häufig gestellte Fragen

Stimmt es, dass jeder Euro in UX hundert Euro zurückbringt?

Diese Zahl kursiert seit Jahren, lässt sich aber nicht auf eine nachprüfbare Originalstudie zurückführen. Die vermutliche Quelle ist ein kostenpflichtiger Forrester-Report von 2016, dessen Methodik öffentlich nicht einsehbar ist. Belastbarer sind spezifischere Studien wie der McKinsey Design Value Index, allerdings mit dem Hinweis, dass diese „Design" breiter fassen als „UX Research".

Wie argumentiere ich UX-Budget gegenüber dem Management, wenn ich keine großen Studien zitieren kann?

Am wirksamsten sind eigene Unternehmensdaten: Support-Kosten, Abbruchraten, Rework-Aufwand. Ergänzend hilft der Rahmen „Risiko vermeiden" statt „Rendite versprechen", weil er sich nicht durch eine einzelne fragwürdige Branchenzahl entkräften lässt.

Reicht eine Studie mit fünf Nutzer:innen wirklich aus?

Für die meisten qualitativen Fragestellungen ja. Das mathematische Modell von Nielsen und Landauer aus dem Jahr 1993 zeigt, dass fünf Testnutzer:innen im Schnitt rund 85 Prozent der vorhandenen Usability-Probleme aufdecken. Für quantitative Aussagen mit statistischer Signifikanz braucht es größere Stichproben, das ist eine andere Fragestellung.

Welche UX-Metriken wirklich zählen, hängt vom Gegenüber ab?

Ja, und genau das wird oft übersehen. Dieselbe Metrik überzeugt eine Finanzabteilung anders als ein Produktteam. Wirksam ist, wer eine UX-Metrik konsequent in eine bereits bekannte Geschäftskennzahl übersetzt, statt sie isoliert zu präsentieren.

Was braucht ein UX-Tracking-System, damit es wirklich funktioniert?

Drei Bausteine: Umfragen an den entscheidenden Momenten der Customer Journey, Verhaltens-Tracking in Website und Software, und ein struktureller Identifier, der beides mit den Businessdaten verknüpft. Der letzte Punkt ist in der Praxis der schwierigste und zugleich der wichtigste.